Методическое пособие "Поговорим о зарплате или Что нужно знать, чтобы успешно провести переговоры по зарплате" КАК ГОТОВИТЬСЯ К ПЕРЕГОВОРАМ О ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЕ

Методическое пособие "Поговорим о зарплате или Что нужно знать, чтобы успешно провести переговоры по зарплате"

4. КАК ГОТОВИТЬСЯ К ПЕРЕГОВОРАМ О ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЕ

До сих пор изложение носило разъяснительный характер, предназначенный для того, чтобы повысить уровень информированности тех, кто собирается вести переговоры по поводу зарплаты. Подготовленность «переговорщиков», безусловно, имеет важное значение. Но любые переговоры это еще и процедура, от организации которой зависит то, насколько удастся реализовать потенциал переговорщиков. Можно тщательно подготовиться к переговорам, подготовить информацию, аргументы и т. п. но если начальник отводит для встречи только 20 минут, то вся подготовка окажется бессмысленной - просто не хватит времени чтобы высказать свои аргументы. В такой ситуации первостепенной задачей становится согласование процедуры, в ходе которой у сторон будет достаточно времени, чтобы произвести полноценный обмен мнениями. Поэтому, готовясь к переговорам, необходимо иметь в виду, что здесь возможен «нулевой вариант», т. е. отсутствие переговоров. Речь идет не только о прямом отказе работодателя обсуждать эту тему, но и «скрытый отказ», который внешне выглядит как согласие, хотя на деле переговоры подменяются демагогией, сокрытием информации, затягиваем процедуры и т. п. Поэтому на первом этапе вступления в переговоры сторонам неплохо договориться о регламенте переговоров.

Что должно быть включено в регламент? Во-первых, стороны должны подготовить друг для друга начальные предложения и хотя бы самую общую аргументацию этих предложений. Желательно, чтобы эти предложения были подготовлены в письменном виде, тогда стороны могут обменяться ими и обдумать свои позиции, аргументацию, свою и своих партнеров по переговорам. Если предложения взаимоприемлемы, то можно этим и ограничиться, взяв приемлемые предложения за основу будущего решения, соглашения и т. п.

Если сразу не возникает соглашения, то необходимо наметить пункты разногласий. Нужно решить, какие предложения и почему не могут быть приняты. Именно с этим документом, списком разногласий и нужно выходить на переговоры. В зависимости от договоренности сторон эти разногласия могут быть предметом закрытых обсуждений, но они могут обсуждаться и открыто, например, с привлечением экспертов или членов профсоюза, трудового коллектива. На этой же стадии необходимо принять внутреннее решение о том, какими из своих требований можно поступиться, а что необходимо отстаивать любой ценой (база для компромисса). Можно также составить перечень взаимных уступок («мы уступим здесь только в том случае, если вы уступите здесь»). Чем больше предложений у сторон, тем больше возможностей для нахождения компромисса. Если каждая из сторон выдвигает только по одному требованию, то это сильно сужает базу для компромисса, ставя участников в заведомо конфликтную ситуацию.

Выходить на переговоры, не проведя предварительно анализа предложений сторон бессмысленно, так как в этом случае происходит не обсуждение позиций, а информирование сторон о взаимных позициях. Здесь вряд ли возможно принятие продуманного решения. Переговоры, которые начинаются с информирования, весьма вероятно закончатся тем, что работодатель «продавит» свое решение, так как у профсоюза (работников) просто не окажется времени и сил квалифицированно разобраться в сделанных предложениях. Может быть, что работники просто заблокируют предложения администрации, сказав категорическое «нет!». Но в этом случае велика опасность «выплеснуть из ванны воду вместе с ребенком» - предложения работодателей далеко не всегда плохи для работников. Кроме того, отказываясь наотрез, работники и их представители «выставляют» себя как неконструктивные партнеры, с которыми невозможно вести переговоры. Так что, оговаривая процедуру переговоров, стороны закладывают базу для серьезных и ответственных решений. Если этого нет - вряд ли можно рассчитывать на серьезные переговоры.

В ходе обсуждения разногласий стороны должны продемонстрировать и уважение, и внимание к позиции партнеров. К сожалению, профсоюзы чаще встречаются с неприятием и откровенным пренебрежением к себе со стороны работодателей в вопросах регулирования зарплаты. Но это означает только то, что им придется не только добиваться уважения к своей позиции, но и демонстрировать свое уважение. Без этого найти компромиссное решение просто невозможно.

Тактика переговоров может быть сколь угодно разной - жесткой, мягкой, аналитичной, эмоциональной. Но в любом случае переговоры должны закончиться перечнем решений, которые стороны принимают и оформляют в юридически достоверных документах. Переговоры могут прерываться, и стороны должны быть готовы, что партнерам потребуется перерыв для уточнения своих позиций. Например, работодатель должен согласовать свои действия с собственником, или, наоборот, профсоюз должен еще раз посоветоваться с работниками, низовыми профсоюзными организациями и т. п.

Но окончательной стадией переговоров является выработка документа и согласование процедуры контроля за исполнением принятых решений. Разумеется, здесь описана идеальная процедура, которую нечасто удается воплотить в жизнь. Но знать ее необходимо, так как, во-первых, иногда этого все-таки удается добиться, а во-вторых, наработка переговорного опыта должна происходить «по нарастающей», с приближением к идеальному регламенту переговоров.

Ниже будут приведены некоторые часто встречающиеся практики, возникающие при обсуждении вопросов заработной платы между работниками и работодателями. Здесь будут рассматриваться те случаи, когда между сторонами возникает какое-то взаимодействие. Ситуации, в которых одна из сторон не идет на контакт, рассматриваться не будут. Отсутствие контакта - это проблема иного плана, она касается корпоративной культуры, соблюдения закона и т. п. Например, если работники требуют обсудить вопрос зарплаты и работодатель отказывается это делать - то это проблема соблюдения законодательства, связанного с ведением переговоров. Или обратный случай: работодатель хочет согласовать с коллективом изменения в системе оплаты труда, а профсоюзы и работники отмахиваются от этого, заявляя: «Делайте, что хотите!». В этом случае речь идет, в первую очередь, о пассивности и равнодушии или о недоверии к инициативам.

Неподготовленность сторон к диалогу встречается очень часто. Как правило, такие переговоры носят стихийный характер и возникают неожиданно для сторон. Импульсом к такой ситуации служит какой-то инцидент, который показывает работникам, что их зарплата недопустимо мала. Например, в качестве такого инцидента может служить нехватка денег перед праздником («Не можем ничего купить к Новому году!») или невозможность собрать детей в школу и т. п. Взаимодействие имеет эмоциональный конфликтный характер, поэтому ни о какой продуманности переговоров речь не идет. Работодатели, как правило, не обостряют такие конфликты и склонны сделать какие-то выплаты работникам, чтобы лишить их оснований для возмущения. Считать такой конфликт действием, направленным на повышение зарплаты, вряд ли можно. Хотя довольно часто работодатели начинают учитывать такие острые моменты и сглаживать их, чтобы у работников не возникало поводов для возмущения. Это делается и с помощью каких-то дополнительных выплат к праздникам цли ранней выплатой зарплаты или ее части, например, выплата декабрьской зарплаты не в первых числах января, а перед Новым годом.

Другой вариант неподготовленных переговоров связан с накоплением неудовлетворенности у всех работников предприятия (организации) или у их части. В этом случае работники решаются на высказывание неудовлетворенности не в связи с каким-то внешним поводом, а из-за хронической нехватки средств к существованию, которая приводит к невозможности поддержания традиционного для этих работников образа жизни. Когда понимание этого становится массовым, возникает «эффект толпы» и работники начинают смело действовать: останавливать работу, блокировать производство, захватывать руководителей, выдвигать резкие и решительные требования. Подобные выступления приобретают очень острый конфликтный характер, и нормальный диалог здесь вряд ли возможен. В таких ситуациях надеяться на разумное решение проблем не приходится. Когда начался стихийный конфликт, это означает, что время для переговоров упущено - нужно погасить конфликт, в том числе и пойдя на уступки. А после того, как острая фаза будет преодолена, ситуация станет спокойной, можно вновь вернуться к конструктивным переговорам.

Правда, бывают ситуации, когда конфликт не возникает - работники по тем или иным причинам не решаются на выдвижение требований, а тем более на действия. Но в этом случае возникает скрытый протест - работники нарушают дисциплину, игнорируют требования технологии и руководства или выполняют их не полностью, т. е. организуют скрытый саботаж.

Чаще всего неподготовленность к переговорам выражается в том, что кроме требования «Повысьте нам зарплату!» у работников больше нет ничего.

Главным недостатком такой позиции является отсутствие ориентиров - какого увеличения можно требовать? Как правило, требования выглядят завышенными и необоснованными, а следовательно, позиция работников выглядит непродуманой и эмоциональной. Они не опираются ни на данные о прожиточном уровне, ни на сравнение, ни на реальную экономическую ситуацию. Не случайно, что такие протесты гасятся простым способом: работникам предлагается огромное количество информации, которую они не могут понять, а после этого им предлагается либо отложить требования, либо очень небольшое и ответственных решений. Если этого нет - вряд ли можно рассчитывать на серьезные переговоры.

Неподготовленность сторон к диалогу встречается очень часто. Как правило, такие переговоры носят стихийный характер и возникают неожиданно для сторон. Импульсом к такой ситуации служит какой-то инцидент, который показывает работникам, что их зарплата недопустимо мала. Например, в качестве такого инцидента может служить нехватка денег перед праздником («Не можем ничего купить к Новому году!») или невозможность собрать детей в школу и т. п. Взаимодействие имеет эмоциональный конфликтный характер, поэтому ни о какой продуманности переговоров речь не идет. Работодатели, как правило, не обостряют такие конфликты и склонны сделать какие-то выплаты работникам, чтобы лишить их оснований для возмущения. Считать такой конфликт действием, направленным на повышение зарплаты, вряд ли можно. Хотя довольно часто работодатели начинают учитывать такие острые моменты и сглаживать их, чтобы у работников не возникало поводов для возмущения. Это делается и с помощью каких-то дополнительных выплат к праздникам или ранней выплатой зарплаты или ее части, например, выплата декабрьской зарплаты не в первых числах января, а перед Новым годом.

Чаще всего неподготовленность к лереговорам выражается в том, что кроме требования «Повысьте нам зарплату!» у работников больше нет ничего.

Главным недостатком такой позиции является отсутствие ориентиров - какого увеличесния можно требовать? Как правило, требования выглядят завышенными и необоснованными, а, следовательно, позиция работников выглядит непродуманной и эмоциональной. Они не опираются ни на данные о прожиточном минимуме, ни на сравнение, ни на реальную экономическую ситуацию. Не случайно, что такие протесты гасят простым способом: работникам предлагается огромное количество информации, которую они не могут понять, а после этого им предлагается либо отложить требования, либо очень небольшое повышение заработка. В итоге реального изменения в вопросах зарплаты не происходит, а работники остаются разочарованными, с чувством, что их опять обманули и всю «бузу» они затевали зря.

Результаты неподготовленных переговоров гораздо серьезнее, чем просто отсутствие роста зарплаты. Прежде всего, это неверие в свои силы и в силу совместных действий. «Это ничего не даст, мы это все уже пробовали - бесполезно!» говорят те, кто пытался без подготовки добиться повышения зарплаты. Хотя на самом деле они пробовали добиться своего без особых усилий, думая, что им достаточно просто продемонстрировать свое бедственное положение. За такой позицией стоят примитивные представления работников о трудовых отношениях, в которых они главенствующую роль отводят работодателю, который должен следить за тем, чтобы у них была работа и достаточная зарплата. Своим протестом они посылают сигнал: «Нам плохо, примите меры к решению наших проблем». Но так могут вести себя только те, кто считает себя слабым и ущербным, полноценные экономические партнеры, способные бороться и отстаивать свои права, так себя не ведут!

Силовые практики переговоров появляются тогда, когда одна из сторон имеет какое-то бесспорное преимущество перед другой, и вопрос об изменении зарплаты решается путем навязывания своей позиции, а не в результате переговоров. Таким преимуществом чаще всего обладает сторона работодателя, которая может пригрозить работникам увольнением, уменьшением объема работы и т. п.

Но иногда таким ресурсом располагают работники. Например, если они располагают доступом к какому-то значимому ресурсу, от которого зависит функционирование предприятий, городов или других общественно важных объектов. Еще это называют «контроль за рубильником», имея в виду, что тот, кто контролирует рубильник, может контролировать ситуацию. Этот прием часто используют авиадиспетчеры, без работы которых бессмысленны действия пилотов, аэродромных служб и т. п. К числу «держателей рубильника» принадлежат работники, управляющие транспортом (пилоты, машинисты локомотивов), социальной инфраструктурой (лифтеры, энергетики) и т. п. Иногда такой ресурс возникает временно, например: у учителей в период выпускных экзаменов, у коммунальщиков в период запуска тепловых сетей. Иногда это связано с географическим положением, например, близость к магистралям, которые можно блокировать, органам власти, которые можно быстро информировать о своих проблемах и т. п.

Силовая позиция всегда основана на шантаже: «Не требуйте повышения, иначе мы начнем увольнять!» или «Повышайте зарплату, иначе мы заставим вас нести убытки!». Но и в этом случае основой такого взаимодействия является не экономический расчет и целесообразность, а величина силового ресурса. Администрация предприятий очень часто располагает значительным силовым ресурсом, особенно если у нее есть контакт с местными властями и правоохранительными органами. Хотя сплоченные и немногочисленные профсоюзы порой демонстрируют способность не только противостоять такому давлению, но и организовывать свое давление. И уж совсем бессмысленным становится вопрос о силовом давлении, когда происходят массовые акции протеста, в которых участвуют широкие слои населения и которые граничат с акциями гражданского неповиновения, например знаменитые «рельсовые войны» 1998 г.

Взаимные силовые акции работников и работодателей являются вполне нормальными, если они укладываются в рамки законов: работники, выполнив ряд процедур, вправе прибегать к забастовке и наносить тем самым ущерб своему работодателю. А работодатель вправе требовать всех законных требований и пресекать неправомерные действия работников. Но и в том, и в другом случае переговоры о зарплате занимают второстепенное место, а сами акции перерастают в нечто большее, а именно в социально-экономический конфликт. Итогами открытых конфликтов работников с работодателями редко становятся только экономические результаты. Гораздо чаще итогом становятся более масштабные последствия, например, разорение предприятия или разгром профсоюза.

Компромисс профсоюзных лидеров с администрацией

Еще одной, пожалуй, наиболее распространенной практикой ведения переговоров по поводу зарплаты, являются переговоры между лидерами профсоюза и администрацией предприятий по поводу зарплаты. Большинство современных работодателей неплохо понимают, что уровень жизни очень низкий и зарплату необходимо время от времени поднимать. Но даже с таким пониманием они все равно делают это, руководствуясь, прежде всего, необходимостью экономии фонда оплаты и затрат в целом. Иными словами, они готовы идти только на минимально возможные повышения. Как уже говорилось выше (См. раздел 2.2 «Под влиянием чего меняется уровень заработной платы») основными факторами, влияющими на повышение зарплаты, являются рост цен и сравнение с зарплатой на других предприятиях. Причем тактика работодателей в повышении зарплаты носит «догоняющий» характер, т. е. они повышают зарплату для того, чтобы «догнать уже убежавшие цены». А вот «упреждающая» тактика, когда зарплата повышается «впрок» - до того как цены поднялись - практически не встречается.

Стремление работодателя сэкономить при таком вынужденном и «догоняющем» повышении зарплаты очевидно. Необходимость такой экономии может быть легко и детально обоснована работодателями. Но это далеко не всегда является результатом достоверных экономических расчетов. Например, довольно часто в ответ на требования работников повысить зарплату работодатель отвечает «обоснованным» отказом, приводя в качестве аргументов соответствующие документы, расчеты и т. п. Но стоит работникам перейти к активным действиям (забастовка, перекрытие дорог и т. п.), как деньги чудесным образом находятся, причем порой даже в большем количестве, чем работники требовали раньше. Есть много свидетельств того, что работодатели ведут себя в вопросах повышения зарплаты недобросовестно.

Один из самых распространенных механизмов неоправданно малого повышения зарплаты - это прикрытие такого повышения согласием лидеров профсоюзной организации. Как правило, это происходит там, где профсоюз - по тем или иным причинам - не хочет или боится ссориться с администрацией. Администрация предлагает повышение, а профсоюз некритично соглашается с этим, придавая достигнутому соглашению видимость того, что все правильно, все согласовано и иначе невозможно. Более радикальные требования, идущие от рядовых работников или от профсоюзных активистов низшего уровня, администрацией отвергаются: «Чего вам еще надо? Мы повысили вам зарплату, и этот размер повышения согласован с вашим профсоюзом!». А профсоюз, в свою очередь, готов встать на сторону администрации и транслирует ее доводы о трудностях экономического положения и невозможности повышать зарплату.

Здесь можно обсудить одно явление, которое условно можно назвать «готовность профсоюзов входить в положение администрации».

Выше уже говорилось (См. раздел 2.5 «Привязка зарплаты к результатам деятельности предприятия: причины и последствия»), что одной из наиболее значимых тенденций в области оплаты труда в России является жесткая связь зарплаты с результатами деятельности предприятий. Там же говорилось, что такая привязка позволяет перекладывать экономические трудности (и иногда и последствия ошибок управленцев) на плечи работников. На практике такая политика реализуется через требования работодателей по отношению к работникам и профсоюзам: учитывать их ситуацию и не требовать невозможного. Очень часто это называется «войти в положение работодателя». При этом степень откровенности работодателя о реальном положении предприятия невелика, и часто требование «войти в положение» сопровождается еще одним требованием - «поверьте нам на слово!». Неоднозначность этой ситуации заключается в том, что даже если профсоюзы или работники захотят проверить «истинность» слов своего работодателя, им это будет сделать очень нелегко. Трудно найти достоверную информацию, трудно ее проанализировать, трудно проверить обоснованность принятых решений. Например, очень часто отказ в повышении зарплаты объясняется необходимостью закупки нового оборудования материалов и т. п. Без информации о состоянии производства, износа техники, технологий, используемых конкурентами, рыночной конъюнктуры и т. п. проверить обоснованность такого решения нельзя. В идеале решение о новой технике принимают руководители предприятия после комплексного и сложного анализа, который проводят специалисты предприятия и даже внешние консультанты. Надеяться, что такой анализ смогут провести представители работников или профсоюзов не стоит: у них нет ни таких сил, ни таких ресурсов. И это станет тем более невозможно, если администрация не захочет сотрудничать с профсоюзом и не предоставит ему исчерпывающую информацию.

Поэтому, если следовать в русле привязки зарплаты к деятельности предприятия, то ситуация становится безвыходной - придется «входить в положение администрации» и придется «верить на слово». Такая тактика оправдывает себя в действительно кризисных условиях. Но она не может быть основой долговременных отношений, так как основана на неравноправии - когда одна сторона вынуждена соглашаться с другой, не имея возможности проверить правильность предлагаемых ей решений. Не случайно на предприятиях, где процветает практика таких отношений, в конце концов, возникает раздражение, и все чаще раздаются голоса работников и профсоюзных активистов о том, что «может пора перестать входить в положение администрации?»

В любом случае компромисс профсоюзной верхушки с администрацией - независимо от того, основан ли он на искреннем желании «понять положение администрации» или на откровенном сговоре против работников - не может быть принята качестве нормального образца переговоров. Главный недостаток такой практики - это неравноправие в области информации о том, можно или нет повысить зарплату, и если можно, то насколько.

4.2. Этапы переговоров

Ниже будут изложены самые общие и распространенные процедуры, используемые при переговорах по вопросам зарплаты. Эти процедуры взяты из опыта разных профсоюзов и разных предприятий и организаций. Наверное, в полном виде, т. е. все перечисленные процедуры, не были реализованы нигде. Но перечисление этапов дает представление о том, какие механизмы могут использоваться для подготовки и ведения переговоров о заработной плате.

1. Подготовительно-аналитический этап

Цель этого этапа заключается в сборе информации о реальной заработной плате на предприятии (в организации) за определенный период. Лучше всего использовать данные за последний или текущий год. Лучше всего использовать показатель средней заработной платы за последний период (чаще всего за год). Необходимо иметь данные в целом по предприятию, а также по всем подразделениям (производствам, цехам, службам и т. п.). Кроме того необходимо знать, какие профессии являются самыми высокооплачиваемыми, а какие - самыми низкооплачиваемыми.

Желательно, чтобы при анализе использовалась информация за предыдущий год, для того чтобы можно было сопоставить данные об изменении зарплаты за последние два года. Выводы о том, что произошло с зарплатой за последние два года (выросла, осталась неизменной, уменьшилась), являются отправной точкой для переговоров, и эти выводы должны опираться на достоверные данные. Источником данных о заработной плате могут служить статистические формы, заполняемые предприятием. Наиболее распространенные формы, содержащие данные о зарплате и численности работников приводятся в таблице 1.

Могут быть еще какие-то показатели, где содержатся данные о доходах предприятия, прибыли, затратах, расходах на оплату труда и т. п. Но здесь необходимо сделать несколько оговорок, связанных с использованием статистических данных из статистических форм.

Оговорка 1-я. Прежде всего нужно учитывать, что не на всех предприятиях заполняются статистические формы, отражающие движение персонала и данные по заработной плате. Статистические формы сдаются предприятиями, входящими в так называемый «учетный круг». Кто туда входит - это определяют сами статистические органы. Как правило, это самые крупные и значимые предприятия региона. А вот небольшие и даже средние предприятия могут туда не входить и, соответственно, не иметь такой отчетности.

Оговорка 2-я. Достоверность заполнения статистических форм может быть не очень велика. Как правило, на крупных предприятиях такая статистика носит достоверный характер. Но чаще отчетность отражает только то, что хочет показать руководство предприятия. Например, если на предприятии есть «теневая зарплата», то она не найдет никакого отражения в документах. Выходом может стать обращение к так называемой «внутренней документации», которая есть почти на любом, даже самом неформальном предприятии.

Очень полезно знать уровень зарплаты на аналогичных предприятиях, на предприятиях города, региона, а также данные о прожиточном минимуме (данные на текущий момент и за предыдущие годы). Такая информация зачастую известна на предприятиях, но неплохо, чтобы она тоже была подкреплена ссылками на официальные источники. Чаще всего эта информация содержится в статистических сборниках по труду, которые выпускаются в каждом субъекте федерации (области, крае, республике) местным комитетом по статистике. Разумеется, не каждый профком может заполучить себе такой сборник, но в этом случае существенную поддержку могут оказать региональные комитеты профсоюза. Они не только без труда могут найти такой сборник, но и выбрать оттуда необходимую информацию, а также подготовить ее для рассылки по своим первичным организациям, ведущим переговоры по зарплате.

Очень часто представители профсоюзов, готовящиеся к переговорам по зарплате, пытаются провести анализ деятельности предприятия, оценить его прибыльность и эффективность. Такой замысел понятен в ситуации, когда провозглашается зависимость зарплаты от результатов деятельности предприятия: людям, ведущим переговоры со стороны работников, хочется удостовериться, есть ли основания для повышения зарплаты, не скрывают ли работодатели и управленцы свое истинное экономическое положение, не занижают ли они зарплату. Желание профсоюза или работников провести анализ вполне оправдано, но трудно осуществимо. Экономическое положение предприятия - очень сложное явление. И очень редко это положение можно оценить однозначно. Надежды на то, что кто-то со стороны (например, внешние аудиторы) или сами представители работников смогут разобраться в тонкостях экономического положения даже небольшого предприятия (а уж тем более большого), беспочвенны. Попытки, которые предпринимались в этом направлении, приводили чаще всего к разочарованию: «В этом невозможно разобраться!», «Не хватает документов, информации!..» и т. п. У администрации вопросами всестороннего экономического анализа занимается целая служба, и повторить эту работу вряд ли кто-то сможет.

Надежные выводы о состоянии предприятия можно получить и без проведения самостоятельного анализа. Прежде всего, это выводы и оценки, полученные от руководителей и ведущих специалистов предприятия. Разумеется, речь идет о правдивых и искренних оценках. Ситуация доверительного взаимодействия между администрацией и профкомом - вовсе не редкость и встречается довольно часто. Лидеры профсоюза, которые имеют допуск на текущие совещания руководителей, и сами могут многое оценить и сделать выводы о положении предприятия. Но и кроме этого есть источники, например годовые отчеты акционерных обществ, которые должны не только публиковаться, но и быть открытыми.

Подготовительно-аналитический этап должен закончиться составлением проекта требований по зарплате с учетом сложившейся тенденции и влияющих на ситуацию факторов.

Примерный список требований перед началом переговоров по зарплате:

Увеличить зарплату всем работниками не менее чем на _ %.

Увеличить зарплату по подразделениям (профессиям, должностям) в среднем на _ %.

Увеличить тарифную (часовую) ставку минимального разряда на _ %.

Увеличить минимальную зарплату на предприятии (в организации) до прожиточного минимума по региону.

Увеличить тарифную (основную) часть заработной платы до _ % при сохранении общего размера заработной платы.

Учитывать и оплачивать работу в сверхурочные и ночные часы, а также в выходные и праздничные дни при сохранении (увеличении) тарифных (часовых) ставок.

Могут быть и другие требования. Важно, чтобы требования носили конкретный характер и имели под собой какое-то обоснование.

2. Выработка стратегии и тактики переговоров

Согласование требований с низовыми звеньями. Выдвинуть и обосновать требования - это необходимое, но недостаточное условие. Довольно часто подготовительная работа профсоюзных лидеров оказывается ненужной, так как их не поддерживает коллектив. Для преодоления такой ситуации, а также для ознакомления коллектива с позицией переговорщиков от профсоюза (работников) необходимо, чтобы об этом узнали в бригадах, отделах, участках и др. низовых подразделениях. Требования с кратким и понятным обоснованием должны быть донесены до рядовых работников в устной или письменной форме. Необходимо добиться обсуждения этих требований и понять, насколько рядовые работники готовы поддерживать своих представителей на этих переговорах. Нужно быть готовым к тому, что не всякое рациональное и обоснованное требование может быть поддержано рядовыми работниками. Например, справедливость требований по увеличению зарплаты может быть проигнорирована в коллективе, где люди боятся выступить против начальства, или связаны круговой порукой, при которой начальство закрывает глаза на нарушения работников, а те, в свою очередь, не предъявляют жестких требований к начальству. В ходе обсуждения требований на низовом уровне необходимо понять, есть у выдвигаемых требований поддержка в коллективе или нет.

Во-первых, те, кто готовится к переговорам, могут понять, что у них нет никакой поддержки. Вообще-то такой вывод должен быть ясен еще до того, как начнется обсуждение. Такие ситуации возникают там, где работники запуганы, а профсоюз или другой представительный орган не пользуется авторитетом. Работники могут даже активно противодействовать попытке начать переговоры по зарплате: «Не злите их, а то еще хуже будет!».

Во-вторых, может быть самая общая поддержка на уровне идеи, но полная неготовновность к каким бы то ни было действиям. «Ну, вы попробуйте, если получится - хорошо, а не получится - не очень-то и надо!». В этом случае, даже формальную поддержку надо оформить, и начинать пытаться вести переговоры, без особой надежды на успех. Здесь важно просто создать прецедент переговоров, пусть сначала и безуспешных.

В третьих, работники могут оказать поддержку и выразить готовность к действиям - собрать подписи, провести собрание и зафиксировать поддержку требований в резолюции, провести митинг, пикет и т. п.

Наконец - и это высшая форма поддержки - в ходе ознакомления работников с выдвинутыми требованиями удается понять, до каких пределов можно снижать границу требований (границы компромисса), и увидеть готовность протестовать и бороться за достижение минимальных требований.

Ознакомление администрации с требованиями. Требования профсоюза (коллектива) не должны быть новостью для администрации. Начинать переговоры с предъявления требований бессмысленно и некорректно. Администрация тоже должна иметь время ознакомиться с ними и выработать свою позицию. Причем иногда это лучше сделать до того, как с требованиями будет ознакомлен коллектив, а ответ администрации тоже может стать предметом обсуждения «внизу».

Корректным следует считать такое поведение администрации, когда она дает ответ с той же степенью проработанности и аргументированности, с какой подготовлены требования. Прав тот работодатель, который в ответ на общее требование «Повысьте зарплату!» отвечает: «Не могу!». Неконкретное требование рождает неконкретный ответ и отсутствие диалога. Аргументы, цель которых обосновать справедливость требований, должны либо признаваться, либо должны быть выдвинуты контраргументы. А цифры позволяют изменять и корректировать величину требований - искать поле для компромиссов.

Некорректное поведение администрации в переговорах по зарплате распространено так же сильно, как и неподготовленность работников к ведению переговоров о зарплате, Реакция администрации должна быть оценена с точки зрения того, какова она: это действительно попытка начать честные переговоры для поиска взаимоприемлемого решения или это попытка запутать, запугать партнеров, а то и вовсе дискредитировать саму идею переговоров. Если администрация ведет «нечестную игру», то здесь необходимо переходить к доказыванию нарушения процедуры переговоров и принципов социального партнерства. А если речь идет о разных взглядах на проблему необходимости повышения зарплаты, размеров и принципов этого повышения, то здесь необходимо начинать переговоры.

Методике переговоров посвящено достаточно много литературы. В данном пособии нет необходимости перечислять все тонкости переговорного процесса. Необходимо упомянуть только несколько особенностей, которые должны быть учтены при переговорах работников с администрацией по поводу зарплаты.

Во-первых, должны быть определены стороны переговоров и их полномочия. Состав участников переговоров должен быть стабильным. Это должны быть одни и те же люди, чтобы не возникала ситуация, при которой участники меняются и новым участникам приходится постоянно вникать в то, что было на переговорах до их прихода.

Во-вторых, участники должны быть компетентны и полномочны. И представители работников, и представители работодателя должны иметь представление о том, каково реальное положение в области оплаты труда, каковы реальные возможности предприятия (организации). Представители работников должны иметь полномочия от профсоюза или коллектива, а представители работодателя должны иметь право принимать решения. Очень часто представители работодателя берут на себя роль «передаточного звена» или «трансляторов», т. е. они готовы все выслушать, а потом: «Мы передадим все сказанное здесь нашим собственникам (работодателям), которые и примут все решения». Переговоры с «трансляторами» вряд ли могут быть эффективными, так как в этом случае вся подготовленность позиции работников может просто потеряться. «Трансляторы» передадут «наверх» - тем, кто реально принимает решения - только то, что сочтут нужным. И вряд ли они будут передавать «наверх» информацию о том, как тщательно подготовились работники к этим переговорам, какие у них продуманные требования...

Итоги переговоров должны содержать два момента: во-первых, само решение по поводу изменения зарплаты, а во-вторых, сроки его реализации и методы контроля. Изменения, связанные с зарплатой, могут быть двух видов: изменение размеров оплаты и изменение систем оплаты труда.

Размер оплаты вряд ли может изменяться в меньшую сторону. Теоретически это возможно, когда речь идет о явно завышенной зарплате, которую приводят в нормальное состояние. Но такие ситуации настолько редки, что говорить о них не имеет смысла. Во всех остальных ситуациях снижение зарплаты - это ухудшение условий, которое нужно считать нарушением принципов социального партнерства в трудовых отношениях. Также не имеет смысла вести переговоры по поводу сохранения величины заработной платы. Если она остается стабильной, то зачем нужны переговоры? Ведь если есть угроза снижения, то это ухудшение условий. Поэтому наиболее целесообразны переговоры по поводу повышения зарплаты. Неважно, идет ли речь о повышении средней зарплаты по предприятию, увеличению тарифной ставки минимального разряда, увеличению межтарифных коэффициентов, важно, что в результате произойдет повышение выплат и увеличится доля зарплаты в себестоимости.

Изменение систем оплаты труда может не приводить напрямую к увеличению оплаты, но позитивный эффект для работников будет достигаться за счет того, что процедуры начисления становятся «прозрачными», предсказуемыми и понятными для работников. Например, договоренность о том, что зарплаты платятся только официально, и больше не используется никаких «теневых» и «неофициальных» зарплат может не привести к увеличению заработка. Но при этом существенно уменьшатся возможности для произвола работодателя. Увеличение постоянной (тарифной) части заработка тоже может не привести к росту зарплаты, но это увеличит гарантированность заработка, сделает его более стабильным.

При изменении систем оплаты труда необходимо вести тщательный контроль за тем, какие процедуры предлагается ввести. Очень часто работодатели прибегают к изменению принципов оценки труда, а следовательно, и оплаты. Речь может идти и об изменении нормативов труда (норм выработки, расценок, временных затрат, трудоемкости), и о коренных изменениях, например отказе от сдельной оплаты и переходе к повременной. В любом случае такие предложения должны просчитываться, например на результатах последнего месяца. Если в результате пересчета по новой формуле будут получены меньшие значения заработка, то это безусловное ухудшение условий, с которым соглашаться нельзя.

После того, как решения приняты и они вступили в действие - их нужно начинать контролировать. История борьбы работников за свою зарплату пестрит случаями, когда прекрасные и справедливые договоренности срывались из-за того, что их никто не контролировал. Можно выделить два направления контроля - контроль за решениями и контроль за величиной заработка. Первое направление заключается в том, что должна быть оформлена документальная сторона дела - выпущен приказ о повышении зарплаты (тарифных ставок, окладов и т. п.). При изменении систем оплаты труда, положений о премировании необходимо разработать и официально утвердить новый порядок расчетов, начислений и т. п.

Второе направление - не менее важное, чем первое - заключается в том, чтобы собирать данные о средней зарплате по профессиям, подразделениям, всему предприятию или организации. Если повышения нет, то надо выяснять, в чем дело, почему нет ожидаемого эффекта.

Но важнее другой аспект контроля. Дело в том, что сбор информации о зарплате - это первая фаза подготовки к следующим переговорам по зарплате (см. «Подготовительно-аналитический этап»). Контроль за зарплатой - это одновременно завершение одного цикла и начало следующего цикла подготовки переговоров по поводу заработной платы.